Визионер Владимир Седов про преемственность капитала: «Талантливый — пробивайся сам, а я из могилы буду гордиться, какой ты крутой»

«Если не хочешь смотреть дальше детей и внуков, отдай деньги и не парься, сами разберутся»

Ольга Сорокина: Владимир, Петр, мир входит в крупнейший цикл межпоколенческого трансфера капитала — по данным UBS, речь о сумме порядка 83,5 триллиона долларов. У нас это будет первая передача капитала после распада СССР. Соответственно, нет опыта, проверенных инструментов, все в тестовом режиме. Какие трудности, на ваш взгляд, нас ожидают?

Владимир Седов: Капитал, который формировался в конце 80-х и в 90-х годах, начал переходить лет 10 назад. Но вы правы, исторический опыт был утерян, поэтому для нас все в новинку. У крупного международного капитала или бизнеса, где счет на миллиарды, все налажено: есть институты, агентства, инструменты, специалисты. А что делать со средним бизнесом, который еще не дорос до выхода на IPO, на продажу, но десятилетия отработал с положительной динамикой? Как его передавать, не знает ни передающая сторона, ни принимающая, там все в панике. В предпринимательской школе «Горки» мы видим бешеный запрос на раскрытие этой темы, уже готовим программу по передаче капитала и даже подготовке тех, кому собираемся его передавать.

Петр Жуков: В Европе и странах третьего мира мы смотрели се­мейные компании, которые несколько раз передавались следующим поколениям. Несмотря на опыт, проблемы те же, что и у нас. Ситуация не статична — мир быстро меняется, старые форматы и подходы перестают работать.

Ольга Сорокина: С чем старшему поколению сложнее расставаться — с капиталами или с властью, влиянием?

Владимир Седов: Расставаться не сложно, это обычно происходит в том возрасте, когда интересы, приоритеты и ценности у человека уже другие. Сложно ответить себе на вопрос, какую задачу мы решаем передачей. Я объездил весь мир, копая эту тему, и нарисовал три кубика. В первом мы даем наследникам именно капитал, чтобы они продолжали его увеличивать. Они станут его рабами, а он — семейным божком, которому все молятся.

Во втором варианте мы добиваемся, чтобы капитал и бизнес продолжали работать, улучшая качество жизни наследников на три-пять-десять поколений вперед. Нам нужен не интенсивный, а органический рост, который позволит увеличивать капитал пропорционально коли­честву новых генераций наследников. Прикинуть, сколько детей будет в каждой и сколько денег надо, чтобы каждый год какая-то сумма всем им попадала, — упражнение считаемое.

Третий уровень называется «передал и все». В этом случае капитал, как правило, заканчивается на следующей генерации, максимум — через одну. Если не хочешь смотреть дальше детей и внуков, отдай деньги и не парься, сами разберутся. Плохо разберутся — не твоя проблема. Можешь подстелить соломку в виде ФО, который поможет им не профукать наследство слишком быстро, растянуть или попробовать что-то инвестировать. Вот три уровня: деньги ради денег, деньги ради жизни поколений и деньги в моменте. Для всех нужны разные инструменты.

Ольга Сорокина: Я бы дополнила классификацию людьми, для которых бизнес — детище. Им важно, чтобы он был связан с фамилией, его доходность вторична по отношению к сохранению дела жизни основателя. Есть случаи, когда человек создает что-то полезное для региона, страны, общества и ему принципиально передать свои моральные и духовные ценности.

Петр Жуков: Культурная ценность часто не про прямых наследников вообще. Стратегия «никому ни фига» ради максимизации социокультурного наследия тоже существует. На вершине наиболее близкой мне ценностной пирамиды находятся люди — будущие члены семьи. Я хочу создать конструкцию, в которой над всеми отпрысками не будет довлеть ни капитал, ни бизнес. У меня два условия: чтобы они жили своей жизнью и находили мотивацию реализовывать себя. В наследовании состояний потеря мотивации — колоссальная проблема.

Ольга Сорокина: Как вы собираетесь выстраивать стратегию преемственности?

Владимир Седов: Я уже все сделал. Восемь лет назад провел четыре дня на рыбалке с главой ФО Ротшильдов и многое из этого общения вынес. Самое страшное, как сказал Петр, — разрушить наследством жизни людей, лишив их мотивации. Поэтому я пошел по второму варианту своей классификации. Бизнесы будут продолжать органически расти и делать отчисления в личный фонд, которому принадлежат. Эти деньги расходуются строго по «ротшильдскому завещанию». На средства фонда наследники могут получить образование где хотят, но не более двух раз в жизни. Если двух раз не хватило — ты дурак, дальше учиться бесполезно. Оплачивается медицина без ограничений во всем мире. Один раз фонд купит наследнику в любой стране недвижимость с лимитированным количеством спален — на одну больше, чем членов семьи. И плюс наследник будет из фонда получать две средние официальные заработные платы страны, где проживает. Грубо говоря, это кормовая база, мотивацию потерять невозможно.

Ольга Сорокина: У меня тот же принцип, я тоже много изучала Ротшильдов. Медицина без ограничения, квартира или дом в выбранной стране, но я не додумалась, что образования должно быть максимум два. Одна дочка злоупотребила моим просчетом.

Петр Жуков: Это надо ограничивать, мы все знаем типаж «вечных студентов». И количество спален «+1» — офигенная идея. В фонде, который я обдумываю для детей, я бы прописывал не среднюю зарплату, а лимит по дополнительным поступлениям в размере зарплаты наследника или в двойном размере, например, — для девочек. Мальчик официальный заработок сможет удвоить, но не более того.

«Усыновить управленца»

Владимир Седов: По стратегиям преемственности я сейчас разговариваю на предмет возможности изменения российского законодательства. Проблема в том, что капитал передавать легко, а бизнес — сложно, потому что кто-то должен им профессионально управлять. Я в России не видел ни одной удачной передачи бизнеса детям. Но в Японии мне год назад рассказали, что там основатели компаний усыновляют талантливых совершеннолетних управленцев (в российском законодательстве усыновление совершеннолетних не предусмотрено —  Прим.).

Петр Жуков: Для наследования?

Владимир Седов: Так точно. Я пришел с этой идеей в органы исполнительной власти. Мне там возразили: «А почему менеджеру не дать долю?» Можно, вопросов нет, но после моей смерти начнется бесконечная война между ним и прямыми наследниками. Если он усыновлен, у него есть железный аргумент: «А я что, виноват? Ваш чудила-отец меня усыновил, я в таких же правах, как и вы». Я даже обсудил идею со своими топами. Они, конечно, сначала сильно озадачились и задумались. Но в итоге им идея показалась интересной, детям — тоже. Шустрый сын, которому сейчас 21 год, быстро подсчитал: «У нас с сестрой по 50 %, а если ты усыновишь управленца, будет по 33 %. Но наши 33 % с ним будут точно больше, чем 50 % без него». Так что идея законодательно разрешить усыновление взрослых людей нравится не только мне. Я в органах исполнительной власти уточнил: «Подумайте, какая беда происходит. Люди в рамках одной генерации не успевают бизнес вырастить. Это нормально, но, поскольку они не знают, куда его дальше девать, им приходится торопиться. И он растет коряво. В результате государство теряет налого­облагаемую базу и рабочие места — в основном в регионах. Приняв закон, вы облегчите людям жизнь. Это же право, а не обязанность, пусть оно будет». Меня выслушали и поручили написать пояснительную записку, я написал. А через две недели кто-то мне рассказал о том, что когда-то и в России у купцов-староверов было принято усыновлять управленцев. Я позвонил и уточнил — записка ушла? Нет еще. Говорю: «Подождите, я все с Японии на староверов перепишу». Пока закона нет, приходится кого-то из наследников тащить в бизнес, делать агентом-посредником между верхней бизнесовой компанией и личным фондом, хочет он того или нет.

«Брачный контракт на стол, после этого — добро на свадьбу»

Ольга Сорокина: Меня живо волнует тема равенства и справедливости при разделе наследства — не только как специалиста, но и как маму восьми детей. Все мы недавно наблюдали громкий кейс Мердоков: изначально Руперт разделил все на равные части, дал детям равные голоса — как только один выделился, разгорелся конфликт, семья по факту распалась. Если из нескольких детей только один оказы­вается с талантом и мотивацией продолжать бизнес, а другим это вообще неинтересно, как должны решаться вопросы равенства и справедливости?

Петр Жуков: Нет никакого равенства и справедливости. Неравенство — базовая характеристика любой системы. Даже в симуляторах быстро происходит концентрация в одних местах и дефицит в других. К тому же, кто способен к ведению бизнеса, можно установить только на практике. Входные качества человека — деловая жилка или академические способности — вообще не говорят о том, как он будет управлять. Отдавать тому, кто в амбиции, руку тянет, — тоже не факт, что правильное решение. Все зависит от целеполагания. Если на вершине ценностной пирамиды бизнес, надо всех детей пробовать в компании, делать, как многие большие семьи, пошаговую систему стажировки и работы внутри бизнеса и вне его — обязательно с третьи­ми лицами для валидации способностей. Если деньги, то же­лательно установить правило, чтобы бизнес реализовали по рыночной цене, а капитал разделили либо поровну, либо в соответствии с какими-то параметрами. Нет универсального ответа, только мои задачи как передающего.

Ольга Сорокина: Владимир, ваши дети в бизнес погружены?

Владимир Седов: Нет. Я сделаю что угодно, лишь бы бизнес управлялся профессиональным менеджментом, а не детьми. Дети бизнес угробят, поэтому я их туда не пущу. Талантливый — пробивайся сам, а я из могилы буду гордиться, какой ты крутой. Для бизнеса я хочу протолкнуть закон и усыновить кого-то из своей команды. 11 лет назад я подобрал менеджеров, которые не только справились лучше меня, но и подготовили следующее поколение топ-менеджмента. Мы не привлекаем управленцев со стороны, мы их выращиваем, уже есть регламент — как искать, по какому треку вести, как сращивать с семьей, воспитывать лояльность.

Петр Жуков: Против наследников в бизнесе играет сам факт их рождения в такой семье и среде. Проблемы с мотивацией — вершина айсберга, под ней идут сложные, глубинные процессы формирования психики, личности, мышления и воли в стрессовых и конкурентных ситуациях. Я по себе знаю в какой-то степени. Если ребенок понимает, откуда он вырос и что у него за спиной отец или фонд, это тотально меняет картину и влияет на принятие решений. Но способность вести семейный бизнес не является мерилом его качеств и талантов.

Владимир Седов: И счастья.

Ольга Сорокина: В каком возрасте ребенку начать рассказывать либо о размере его капитала, либо о том, что у него есть потенциальная, как Владимир говорит, кормовая база?

Владимир Седов: Мы четко разделяем преемников и наследников. В школе предпринимательской объясняем: «Дети — наследники по умолчанию, а преемники — если вы вместе такое решение примете». Для проблемы воспитания правильного отношения к наследству мы нашли решение: в следующем году начинаем строить в Доброграде первую в России школу наследников, где дети будут учиться с 7 класса и до выпуска. И среди общеобразовательных предметов мы им пишем отдельный трек про наследство. Таким образом, отвечая на ваш вопрос, разговаривать нужно с 12-13 лет. Это возраст отрицания, дети становятся конфликтными, ищут свою позицию. Родители теряют авторитет, кто-то должен его взять — не ТikTok и соцсети, а профессионально обученные люди, которые умеют донести правильные мысли, показать пример.

Ольга Сорокина: Вы оба не сторонники преемственности в бизнесе, но есть люди, которым важно оставить бизнес семье. Как вы думаете, для них с точки зрения стратегии передачи как правильно себя вести? Нужно ли детям начинать карьеру с самых низов, или они должны иметь привилегии?

Петр Жуков: Поделюсь личным опытом. У меня не было династических денег или бизнеса, но я из номенклатурной семьи (отец Петра — Александр Жуков — российский политик, заместитель председателя Государственной думы, в 2010–2018 годах — президент Олимпийского комитета России — Прим. МС). Получил хорошее образование, социальный капитал и, как следствие, серьезную компенсаторику. С одной стороны, мне хотелось быть свойским дворовым пацаном, с другой — реализовать себя в отрыве от сфер влияния семьи, доказать, что я — конкурентоспособная единица. Процесс болезненный, в идеале детей нужно растить так, чтобы не слишком с ума сходили в стремлении компенсироваться. Вместе с тем мне было прикольно в чуждой конкурентной среде проходить профессиональный путь, нарабатывать базу. Я говорю про invest banking в Англии и Америке. Если наследник таким образом валидировался — пожалуйста, иди работать в семейную компанию. Преференции ему там, конечно, будут. Мы с Владимиром думаем, что этот путь неверен, но тому, кто его выбрал, нужно придумать алгоритм с профессиональной валидацией вне семейного бизнеса. Желательно даже вне среды, на которую семья влияет напрямую. Иначе эксперимент не будет чистым.

Ольга Сорокина: Кстати, Петр, что вы считаете полезнее для детей — финансовый капитал или социальный?

Петр Жуков: Вы не решаете вопрос передачи социального капитала. Нельзя прописать на бумаге: «Я передаю записную книжку и прекрасные отношения с нужными людьми своей дочери, она теперь этим владеет». Это либо произойдет, либо не произойдет естественным образом в процессе взросления ребенка внутри семьи и окружения. Какая-то часть прилипнет даже к нерадивому отпрыску, стремящемуся к ранней сепарации. Вопрос, который можно решать, касается только осязаемых материальных благ. Хотя, конечно, социально-культурный капитал полезнее. Я вообще считаю деньги абсолютным злом, ядом без противоядия, который в той или иной мере отравляет всех людей. Поэтому благо ли передавать их — скорее, нет, чем да.

Ольга Сорокина: Многие делают трасты и фонды безотзывными, лишая себя инструментов что-то исправить, если окажется, что передача состоялась слишком рано. Следует ли предусмотреть адаптивный механизм, который позволяет все отозвать? Или нужно отдать, а дальше пусть наследники сами выплывают?

Петр Жуков: Нет ничего вреднее, чем дать, а потом забрать обратно. Это порождает комплекс неполноценности на всю жизнь, разрушает возможности дальнейшего взаимодействия, убивает мотивацию, уверенность. Лучше уж вообще ничего не давать.

Владимир Седов: Ключевая ошибка предпринимателей — считать, что лучше всего детям делать то, что делал папа. А вы уверены, что дитя так же думает? Они с вами откровенны или головой кивают «да, я хочу рулить», чтобы от кормушки не отогнали? Попробуйте разобраться, попросите ребенка написать личную стратегию жизни, которую он хотел бы прожить. Если сможете ее переложить на то, что хотите вы, — вперед паровозом. А если стратегии не сходятся, хоть рано, хоть поздно они все равно не сойдутся.

Ольга Сорокина: Мне прямо обнять вас хочется! Я вот своих детей тоже просила личные стратегии писать.

Петр Жуков: Не все дети кивают. Мне предлагали взять на обучение отпрыска крупного предпринимателя, но парень сказал: «Не хочу». Ему интересны компьютерные игры и спорт, а его планы на капитал звучат так: «Да нафиг бизнес, он ликвидный, хочу его продать и купить команду NBA». Все говорят: «Как командой управлять будешь, NBA — серьезная штука, а ты никакой». А ему все равно, он мечтает быть владельцем. Ну, хотя бы парня вырастили честным.

Ольга Сорокина: Давайте про семейное управление поговорим. Нужна ли семье так называемая семейная конституция, где будут заложены ценности и правила? Например, могут ли супруги наследников претендовать на часть семейного капитала?

Владимир Седов: Нужно разделить ценностную часть и юридическую часть. По ценностям я, как человек искренне верующий, считаю, что конституция у каждого человека — Библия. Жить надо по библейским законам и заповедям, и моя задача — пока есть силы и время, детям это объяснить. В юридической части, тоже по библейскому принципу, значение имеет только генетика, только кровь. Моими наследниками являются все последующие генетически подтвержденные отпрыски, рожденные в законном браке. Когда дочь замуж выходила, я сразу сказал: «Брачный контракт мне на стол, после этого от меня добро на свадьбу». Жена включена в список личного фонда, будет получать отчисления, жить достойно. Но капитал к ней не перейдет.

Петр Жуков: Соглашусь с Владимиром. Новым членам семьи я бы не давал тех же прав, что единокровным родственникам. Моя жена, жены моих сыновей и мужья дочерей получают то, что им причитается по соответствующим договорам и правилам фондов.

Владимир Седов: Но решения, как будет двигаться капитал, не их удел. Это должны решать только единокровные члены семьи.

Все гениальное — просто

Ольга Сорокина: Современный мир многополярен. У российских предпринимателей есть активы в разных странах, часто члены семьи живут или учатся за границей. Бывает, что дети являются налоговыми резидентами других государств, и это тоже нужно учитывать при получении выплат из личного фонда. Плюс санкции, сложности с трансграничными платежами. Личный фонд — инструмент достаточно новый, практики налоговой и судебной не так много. Как думаете, уже можно с ним построить единую архитектуру для всех активов с учетом местонахождения всех наследников или нужно распараллеливать истории?

Владимир Седов: Распараллеливать, другого вариант нет. По обе стороны шлагбаума наследники получат деньги либо из фонда, либо из траста, для них разницы нет.

Ольга Сорокина: Какой самый большой риск потери капитала при передаче в текущий момент — налоги, санкции, семейные конфликты?

Владимир Седов: Государственное регулирование.

Петр Жуков: У наследников в любой ситуации должен быть алгоритм действий и достаточно средств, чтобы оплатить процесс перехода собственности, потому что это тоже стоит существенных денег. Дальше остаются только государственные риски. Сейчас шлагбаум, о котором сказал Владимир, настолько жесткий, и настолько сложно предсказать, куда все дальше будет двигаться, что лучше упрощать структуру, уходить от лишних сложностей.

Ольга Сорокина: Вы думаете, личный фонд уже стал реально работающей альтернативой трасту, или еще идет обкатка?

Владимир Седов: Только десятилетняя судебная практика может что-то показать. У нас три недели назад суд возложил на личный фонд ответственность за долги человека. Я с удивлением выяснил, что по закону в течение трех лет после основания личного фонда то, что там помещено, может быть ответственным.

Петр Жуков: Я думаю, еще долго будет обкатка идти. Но инструмент точно рабочий.

Ольга Сорокина: Есть ли моральное обязательство оставлять капитал детям? Или вы считаете, что можно все отдать на социальные нужды, благотворительность?

Владимир Седов: Мой капитал — результат моего труда, я с ним что хочу, то и делаю. Я просто торопился закончить с формальностями, пока еще в своем уме. Почему я должен испытывать моральное давление, что я кому-то что-то должен? Я никому не должен, кроме мамы, папы и Господа Бога.

Петр Жуков: В наследовании много сложных вопросов — право это или обязанность, бремя или подарок. Очевидно, что все вместе. Дети в тех или иных условиях рождаются не по своей воле, мы их сюда вытаскиваем, и, конечно, это накладывает обязательства. Но главные из них — не про передачу денег или бизнеса.

Владимир Седов: Наша задача — вырастить детей здоровыми, воспитать, дать базовый гандикап, помочь получить профессию, найти пару и стать счастливыми. Не богатыми, а счастливыми, это разные вещи. Мне без разницы, чем они будут заниматься, я хочу, чтобы они были счастливы, тогда и я буду счастлив.

Ольга Сорокина: Владимир, Петр, спасибо за этот разговор. Основной тезис нашего интервью: наследовать капитал не означает наследовать судьбу. Мы все с вами придерживаемся именно такого мнения. Что хотелось бы добавить: меня беспокоит то, что роль женщин часто остается за рамками дискуссии о преемственности крупного капитала. Историю российского предпринимательства последних десятилетий составляют преимущественно биографии мужчин, которые создавали компании, принимали инвестиционные решения и формировали крупные состояния. А путь создания семейного капитала далеко не всегда совпадает с историей юридического владения бизнесом. За многими успехами предпринимателей стоит не только талант основателей, но и целая семейная система, позволяющая им годами фокусироваться на развитии своего дела. Вклад женщин в создание этой системы, если они непосредственно не участвовали в управлении компанией, не всегда можно оценить через долю владения или количество успешных сделок. Я не склонна сводить роль женщин исключительно к поддержке супругов, поскольку сегодня мы наблюдаем, как бизнес-леди сами создают бизнес, управляют инвестициями и становятся единоличными собственниками значительных активов. По мере смены поколений капитал становится не просто совокупностью активов, а сложной системой отношений между людьми, которые могут жить в разных странах, придерживаться разных ценностей, иметь совершенно разные жизненные цели. Как предприниматель, женщина и мама восьмерых детей я осознаю, насколько индивидуальным должен быть подход к следующему поколению. Мой опыт показывает, что даже дети, выросшие в одной семье, могут кардинально отличаться по характеру и способностям, по отношению к риску и к деньгам. Одним словом, множество поворотов в этой теме мы еще не раскрыли. Но обязательно раскроем. В следующий раз пригласим к разговору женщин. Уверена, это будет не менее актуальная дискуссия.