Будучи прирожденным аналитиком, Индра четко формулирует слагаемые успеха. Одно из ее главных правил гласит: «Найдите то, что вы способны делать лучше всех, и отточите это умение, насколько сможете. Тогда работа будет искать вас, а не вы ее. Эксклюзивная компетенция в каком-либо вопросе повышает ценность сотрудника. Столкнувшись с проблемой, соответствующей вашему профилю, люди начнут автоматически думать о вас как о единственном человеке, способном ее для них решить».
Индра практикует то, что проповедует. В начале года 63-летняя бизнесвумен, покинувшая пост CEO PepsiCo прошлой осенью, еще сдавала дела, а у ее дверей уже нетерпеливо топтался Amazon — самый крупный игрок на рынке e-commerce. К концу февраля она заняла там кресло в совете директоров, вошла в комитет по аудиту. «Я хорошо умею раскладывать решение сложных проблем на простые шаги, — рассказывает Индра, в чем ее профессиональный конек. — Мне всегда нравилось учиться, проводить исследования, разбираться в маленьких механизмах больших процессов. Неважно, какая у меня должность, президент я или CEO, в такие моменты я снова становлюсь студенткой».
Даже волонтерский проект Индры имеет государственное значение. Бывший однокурсник, губернатор Коннектикута Нед Ламонт, обратился с просьбой помочь в разработке стратегии экономического развития штата, в котором она живет с семьей уже много лет. Эти исследования Нуйи проводит в свободное время, не получая за них ни цента. «Я сочла, что пора отдать долг стране, которая сделала для меня так много», — говорит она.
Бунт хорошей девочки
Индра Кришнамурти родилась в Мадрасе в семье со средним достатком. Отец работал в банке, воспитанием Индры и ее сестры Чандрики в основном занималась мама-домохозяйка. Необразованная женщина придумала любопытный способ воспитать в девочках здоровые амбиции, приучить их ставить высокие цели. «Она просила нас подумать, что бы мы сделали, если бы были президентом Индии, премьером или министром, — вспоминает Индра. — Политики, которых мы изображали, менялись каждый день. К ужину каждая из нас должна была подготовить и презентовать политическую программу, а мама решала, за кого проголосует».
Подростком Индра увлеклась неслыханным для Индии 70-х годов делом. Она играла на гитаре в женской рок-группе, исполнявшей американские хиты. Люди собирались со всего Мадраса, чтобы своими глазами увидеть весь ужас эмансипации. В дни концертов девушек повсюду сопровождал отряд братьев и кузенов, готовых вернуть с процентами каждый брошенный в них камень. Кроме того, девушка выступала за любительскую женскую команду по крикету. Из-за обилия посторонних увлечений оценки в Христианском Колледже Мадраса у нее были средние. Индра не проваливалась, но и не блистала.
Направлять ее на путь истинный помогал дедушка — бывший судья. «Если он давал поручение, а я выполняла его плохо, не вовремя или не до конца, дед не позволял ничего объяснить, — говорит Нуйи. — Он заставлял меня 200 раз написать на листке «Я не должна искать себе оправданий». Позже я не раз мысленно благодарила его за то, что он вбил эту фразу мне в голову».
Закончив колледж с дипломами по химии, физике и математике, Индра подала документы в Индийский институт менеджмента в Калькутте — один из двух в стране, где можно было получить степень MBA.
Мама радовалась, когда дочь стала магистром. В традиционном для того времени представлении это увеличивало шансы Индры отхватить первостатейного жениха. «Когда я росла, от индийской девушки требовались три вещи, — рассказывает Индра. — Уважать старших, получить хорошее образование и найти мужа к 18-20 годам. Всякая индийская мама, особенно на консервативном юге, считала, что только после замужества и создания семьи дочь может делать все, что ей угодно. С первыми двумя пунктами у меня проблем не было, но мне больше хотелось на работу, чем замуж» (читайте также: «Как найти мужа: самые необычные советы из женских журналов 50-х годов»).
Поработав в британской текстильной компании, Индра перешла на позицию бренд-менеджера в филиал компании Johnson&Johnson. Там молодой сотруднице сразу поручили почти невыполнимую миссию ознакомить индийских женщин с новыми прокладками. «Проблема заключалась в том, что в Индии запрещено упоминать средства личной гигиены в СМИ и наружной рекламе. Тема менструации до сих пор считается табу», — объясняет Индра, которой пришлось обходить школы и колледжи, рассказывая девушкам о прокладках своими словами. Она оценила опыт, но пришла к выводу, что мир бизнеса несколько сложнее, чем ей казалось, и требует большей экспертизы.
Когда Индра сказала родителям, что хочет поехать учиться в Америку, ожидаемых протестов не последовало. Как выяснилось позже, они просто не поверили, что дочь примут на стипендию в Йельский университет. Мест для девушек на факультете менеджмента было всего десять — по числу кроватей в женском общежитии. А без стипендии индийской студентке было не прожить, потому что в 1978 году из Индии в Америку разрешалось вывозить $500 на человека за всю его жизнь.
«В связи с моим зачислением собрался семейный совет, — вспоминает Индра. — Отправить незамужнюю девушку одну в Америку значило лишить ее всякой надежды найти мужа на родине. В конце концов придумали компромисс: кажется, по просьбе родных и друзей семьи за мной присматривали все индусы, перебравшиеся в США из Мадраса. Каждые выходные кто-то приезжал в Йель — проследить, чтобы я не встречалась с парнями, не пила и не курила. Я была жуткой ботаничкой и ничего этого не делала. Можно сказать, потратила студенческие годы впустую».
Планирование семьи
В 1980 году Индра получила диплом Йеля и все-таки вышла замуж. Она отдала руку и сердце Раджу К. Нуйи — такому же «ботанику» с тремя высшими образованиями. Госпожа Нуйи до сих пор считает, что ее профессиональные достижения меркнут по сравнению с разработкой семейной стратегии, позволявшей обоим супругам делать карьеру. С появлением дочери задача усложнилась в разы. Беременность протекала тяжело, со множеством неприятных осложнений. Прошло около восьми лет прежде, чем пара решилась на второго ребенка.
Индра часто повторяет, что на данном этапе развития общества женщина не может полноценно совмещать карьеру и семью, а тот, кто утверждает обратное, обманывает либо себя, либо окружающих. «Время рожать детей одновременно является определяющим в карьере, — говорит она. — Вы выходите из школы бизнеса и вместе со своим курсом начинаете движение вверх по иерархической пирамиде. Пропустили два-три года — отстали, потеряли место в очереди. По мере восхождения к вершине конкурентов становится меньше, зато нагрузка на оставшихся возрастает. Если вы мама, вы заняты полный день. Если хотите преуспеть в профессии, вы заняты полный день. На руководящей должности количество дел в полном дне умножается на три. К этому времени родители состарились, нуждаются в заботе. И на протяжении всего пути вы должны уделять внимание мужу. Теперь объясните, как можно добиться успеха во всем, не жертвуя ничем из перечисленного. Мои дочери любят меня, но спросите их, была ли я хорошей матерью, и я не уверена, что они вам ответят».
Из Индии были приглашены мама и некоторое количество других родственников — «система поддержки», как называет их госпожа Нуйи. И все же попытки совместить интересы карьеры с интересами семьи заставляли ее менять работу чаще, чем полезно для резюме. До PepsiCo она оставалась на одном месте максимум четыре года, пока очередной сдвиг в профессиональной биографии Раджа не заставлял ее выходить на охоту за другим графиком или местом дислокации. Насколько увлекательный продукт ей предлагали продвигать, стало второстепенным вопросом. Способность Индры к изучению и анализу любой информации позволила ей разобраться даже в тонкостях производства индустриального оборудования и строительства электростанций.
Работа в руководстве Motorola и во главе отдела планирования Asea Brown Boveri. Inc. создала Индре такую репутацию, что CEO General Electric и PepsiCo едва не подрались, заманивая ее к себе. «Новая должность требовала переезда в Коннектикут, — рассказывала Индра. — Муж уволился с отличной работы в Чикаго, сказав, что не хочет сдерживать мой рост. Он и так многого добился с компанией AmSoft, но мог продвинуться гораздо дальше, если бы мы остались в Чикаго. Радж — просто золото, замечательный человек с неисчерпаемым запасом терпения. Я бы не смогла жить с такой женой как я» (читайте также: «Татьяна Бакальчук: «Мы с мужем настоящая dream team»»).
На своих условиях
Когда Индра возглавила отдел стратегии PepsiCo, старшей дочери Прите было около 9 лет, а младшей Таре — 9 месяцев. «Они росли в моем офисе, — говорит Индра. — Я сказала руководству: «Если я не могу рано уходить домой, чтобы провести время с девочками, значит, они будут приходить ко мне на работу — играть, делать домашние задания, есть, спать. Бегающие по коридорам дети вам не нравятся? Отлично, поищите на мое место кого-то другого. Хотите меня — вот вам цена». Если дети болели, я каждые два-три часа уходила домой померить температуру и дать лекарства. Они могли звонить мне в любое время с любыми вопросами. Иногда я прерывала совещание где-нибудь в Сингапуре, чтобы обсудить с Тарой, можно ли ей поиграть в приставку».
И все-таки Индру преследовало чувство вины. «Однажды младшая дочь, ложась спать, оставила мне письмо, в котором умоляла проводить больше времени дома, — говорит бизнесвумен. — Я храню его как напоминание, что потеряла. Сожаления — слишком серьезное слово применительно к моему выбору. Наверное, их было бы больше, если бы я отказалась от любимого дела и стала домохозяйкой. Но сердце болело за дочек много раз. Когда я решила заменить старый офисный стол, старшая упрекнула: "Как ты могла выбросить стол, под которым я спала в детстве?" Ничего себе детские воспоминания, правда?»
Самую непримиримую домашнюю оппозицию карьере Индры составляла мама — та самая, которая в детстве готовила ее в премьер-министры. Благодаря пожилой леди Нуйи никогда не забудет день, когда ее назначили CEO PepsiCo. «Я пришла домой около десяти вечера, — рассказывает Индра. — Обычно возвращалась позже, но не терпелось разделить радость с родными. Мама встретила меня на лестнице, ведущей из гаража. Я сказала: «У меня отличные новости», а она ответила: «Подождут твои новости. Сходи за молоком, у нас кончилось». Я не поверила ушам. Дома был муж, днем приходили помощники по хозяйству, неужели кто-то из них не мог сходить за молоком? Но у индусов не принято спорить с родителями, поэтому я отправилась в магазин, купила треклятое молоко и принесла его маме со словами: «Меня назначили CEO, а тебе только и нужно, чтобы я покупала продукты. Что ты за мать такая?» Мама сказала: «Снаружи ты можешь быть трижды председателем чего угодно, но как только перешагиваешь порог дома, ты — жена, мать, дочь и невестка. Никто больше не может занять эти места. Так что оставь свою чертову корону в гараже и никогда не приноси ее в дом».
Борьба за здоровье нации
Индра возглавляла PepsiCo примерно на 7 лет дольше, чем среднестатистический руководитель мужского пола, и подняла продажи на 80%. Портфель компании пополнился производителем соков Tropicana и хлопьев Quaker Oats, а принадлежащие ей рестораны быстрого питания выделились из общей кучи и составили отдельный успешный проект. Преодолев сопротивление коллег-мужчин и инвесторов, с детства усвоивших, что полезное не может быть вкусным, Индра разделила продукцию на три группы: fun for you, better for you, good for you. За время ее владычества первая, самая вредная, категория сократилась, а вторая и третья набрали ход благодаря популяризации ЗОЖ среди молодежи. «Определяющей на рынке компанию делает не уровень прибыли, а глобальная цель, — говорит Нуйи. — Такая, как оздоровление нации и превращение компании в место, где люди хотят работать».
Еще одно важное правило Индры гласит, что «думай как твой потребитель». Имея в распоряжении 26 000 сотрудников по всему миру, она каждую неделю лично посещала магазины, смотрела, как товар упакован и расположен на полках, фотографировала, после чего устраивала кровопролитный брифинг со слайдам отделам дизайна и маркетинга.
В отношении сотрудников Индра руководствуется двумя принципами: всегда благодарить их за хорошую работу и никогда им не лгать. Она завела привычку не только выдавать тем, кто отличился, денежные премии, но и писать благодарственные письма им самим, их супругам и родителям. «Это может показаться мелочью, — утверждает Индра. — Но практика показывает, что люди готовы пойти на край света за лидером, который их ценит. Честность — тоже проявление уважения. Нельзя говорить, что в компании все хорошо, когда что-то плохо, нужно давать правдивую картину происходящего, информировать о вариантах решения проблемы. Важен также имидж руководителя. Я страшно волновалась, принимая пост, но мои тревоги — мое личное дело, я не имею права изливать их на сотрудников. В их сторону я должна излучать уверенность, оптимизм, транслировать идею, что вместе мы все можем и со всем справимся».
Индра признается, что оставила должность, потому что устала. «Я как будто бы пробежала два круга эстафеты подряд, — говорит она. — Дальше пусть бежит тот, у кого ноги посвежее». Однако она намерена продолжать борьбу за лучшие условия труда для женщин, которую начала на посту CEO. По мнению Индры, врать о достигнутом балансе между семейной и профессиональной жизнью женщин заставляет страх осуждения, тщеславие и авторы бодрых пособий из серии «Как успеть все и не сойти с ума». Рассказывая, до чего легко и просто у них получается все совмещать, многие бизнес-леди и чиновницы создают иллюзию, что проблемы не существует или ее возможно решить силами самой женщины. На деле, утверждает Нуйи, женщина не должна пытаться объять необъятное. «Общество заинтересовано в нас и как в матерях следующих поколений, и как в профессионалах высокого класса, — говорит она. — Значит, его менталитет и законы надо реформировать таким образом, чтобы женщина не только имела возможность зарабатывать на жизнь, но и успевала жить».
Фото: Getty Images
