Руководитель с большой буквы: кто такие супербоссы (и как ими становятся)

Разумеется, Ларри Эллисон прекрасно понимает всю чудаковатость схемы, но он искренне верит в ее эффективность, ведь за 40 лет руководства Oracle из-под его протектората вышли настоящие светила индустрии. Некоторые остались в компании, а кто-то – пустился в свободное плавание. 

В каком-то смысле их можно было бы назвать особой кастой: руководители, вроде Ларри Эллисона, обычно фантастически самоуверенны, тщеславны, остроумны и безжалостны в бизнесе. Но – главное – они обладают превосходным умением открывать таланты и превращать своих учеников в тех, кто без зазрения совести может сказать: «Да, я самый умный в своей отрасли».

Есть и еще одна хорошая новость: эта каста не закрыта. Супербоссом можно (и нужно) стать. Как это сделать (и зачем) – рассказывает в своей книге «Супербоссы. Как выдающиеся лидеры ставят таланты на поток» профессор менеджмента в бизнес-школе Така Сидни Финкельштейн.

Кто они

 «Супербоссы – это такие руководители, которые помогают своим подчиненным стать лучше, – убежден профессор Финкельштейн, – Я изучил истории успеха огромного количества начальников топ-корпораций нашего времени и обнаружил, что все они когда-то работали на одних и тех же людей. На супербоссов». 

Глава Oracle Ларри Эллисон подарил IT-индустрии более десяти лидеров, занявших позиции гендиректоров в крупнейших корпорациях отрасли (например, Дираджа Панди, основавший Nutanix или же Майкл Филдс, возглавивший Open Vision). Основатели сетей ресторанов Burger King, Outback Steakhouse и Chuck E. Cheese в свое время вышли из-под протектората ныне покойного ресторатора Нормана Бринкера. А гений Ральфа Лорена открыл миру таких талантливых дизайнеров, как Саймон Сперр, Вера Вонг, Тодд Снайдер, Тори Берч и многих других (читайте: «От Великого Гэтсби до Мелании Трамп: вселенная Ральфа Лорена»).

Всего профессор Финкельштейн приводит около 18 персон, взрастивших целое поколение лидеров в самых разных индустриях: от медиабизнеса до политики. Причем сам автор не сомневается: супербоссы встречаются на всех уровнях – будь то руководитель небольшой компании в американской глубинке, сельский учитель, музыкант или же общепризнанный титан с Уолл-стрит.

Определитесь, кто вы

Конечно, если бы все Супребоссы походили друг на друга, как под копирку, в мире не было бы такого разнообразия успешных корпораций, в каждой из которых царит своя уникальная культура и система ценностей. Но все же и у талантливых руководителей есть некие общие черты. «Такие боссы понимают, что единственным способом сделать так, чтобы компания жила как можно дольше, является взращивание талантов», – комментирует профессор Финкельштейн. И именно это понимание их объединяет. Различие проходит лишь в стиле воспитания.

Примеры: Ларри Эллисон, Майкл Милкен, Бонни Фуллер, Джулиан Робертсон, Джей Чиат

Такой начальник, возможно, не поздравит вас с днем рождения, не вспомнит имена ваших детей и, давая поручения, не скажет «пожалуйста». Он будет заставлять вас работать 24 часа в сутки, но что интересно – сам он будет работать 25 часов. Славный ублюдок ценит свои кадры и, если он увидит в своем работнике потенциал, он будет развивать его до последнего. Разумеется, если его ученик будет готов терпеть его выходки и тяжелый характер.

Примеры: Мэри Кэй Эш, Билл Уолш, Майкл Майлз, Норман Бринкер, Томми Фрист

Воспитатели напоминают своим сотрудникам эдаких мам, которые не боятся тратить свое драгоценное время и силы на то, чтобы лично обучать своих протеже. Чаще всего такие супербоссы стараются воспитать в своих подчиненных более молодые версии себя самих, а успехам своих подмастерьев они радуются примерно так же искренне, как радовались ваши родители, когда вы сделали свой первый шаг.

Примеры: Ральф Лорен, Элис Уотерс, Джордж Лукас, Джон Стюарт, Лорн Майклз, Роберт Нойс

Как правило, супербоссы-иконоборцы – это представители креативных отраслей, где руководитель – это не только стратег и бизнесмен, но еще и художник. Их отношения с сотрудниками напоминают отношения между Сократом и Платоном или между Леонардо да Винчи и Франческо Мельци. Иконоборцы видят в своих подчиненных перспективу продолжения их собственного гения, поэтому чаще всего такие руководители обучают сотрудников не с позиции ментора, а с позиции вдохновителя.

Нанимайте нестандартно

Меньше всего супербоссам интересно образование, опыт работы и пресловутая графа «личностные  качества», о которых соискатель подробно рассказывает в своем резюме. По правде говоря, им вообще нет дела до каких-то бумажек. Они сразу переходят к сути.

Ларри Эллисон далеко не единственный, кто задает своим потенциальным работникам чудаковатые вопросы. Известно, к примеру, что дизайнер Ральф Лорен в первую очередь просил соискателей рассказать, почему они пришли на собеседование именно в этой одежде. Бизнесмен Билл Сандерс подходил к вопросу найма еще интереснее: он брал кандидатов с собой и другими топ-менеджерами в поход в горы. Это помогало ему посмотреть на поведение потенциальных работников в нестандартной ситуации и тем самым оценить их стрессоустойчивость, трудолюбие и умение работать в команде.

Еще одна стратегия супербоссов – нанимать представителей меньшинств. В свое время основательница Mary Kay Cosmetics Мэри Кэй Эш специально звала в свою компанию как можно больше женщин (это были 1960-е годы), считая, что только дамы могут быть профессионалами в такой отрасли, как красота. А легенда американского футбола тренер Билл Уолш в 80-х одним из первых начал привлекать представителей национальных меньшинств – в особенности, афроамериканцев.

Делегируйте нестандартно

Главное правило супербоссов: не человека нужно подгонять под должность, а должность под человека. Фактически это идет в разрез практически со всеми шаблонами, которым сегодня следует большинство руководителей и HR-специалистов. Тренер Билл Уолш все свои знаменитые тактики игры составлял исходя из данных своих игроков, а не тренировал спортсменов так, чтобы они смогли выполнить его схему. Телевизионный продюсер Лорн Майклз обожает менять обязанности своих работников друг с другом: он совершенно спокойно может поручить актерам написать сценарий для какого-нибудь шоу, сценаристам – встать за камеру, а операторам – начать играть.

Кинорежиссер и создатель «Звездных войн» Джордж Лукас вообще никогда не давал своим сотрудникам инструкций, предпочитая делегировать по принципу «кто свободен – тот и будет делать задание». Это позволяло ему развивать своих подчиненных абсолютно со всех сторон. 

Другой важный принцип, которому следуют практически все супербоссы, – это неограниченный лимит доверия своим подчиненным. У таких руководителей шанс получает каждый: и выпускник университета, и человек без образования, и тот, кто вообще никогда не работал на подобной позиции. Например, Ральф Лорен однажды с легкой руки доверил модели руководить целым отделом дизайна женской одежды – «просто потому, что она знала в этом толк».  Протеже инвестора Джулиана Робертсона Чейз Коулман III – сейчас глава одного из самых богатых хедж-фондов в мире – в начале своей карьеры получил от своего начальника… 25 миллионов долларов на создание собственного стартапа. И, что интересно, он был такой не один. Фактически получить дотацию от Робертсона мог абсолютно любой «тигренок» (так называли себя все сотрудники «Tiger Management Corp»). Главное, как вспоминает одна из подчиненных Робертсона,  ­– нужно было выдвигать новые и плодотворные идеи в режиме нон-стоп. Те, кто соблюдал условия, получали неплохие гонорары и уважение Роберстона. Кто пытался отсидеться – мгновенно вылетал.

Доверие супербосса получают только те сотрудники, которые разделяют его видение успеха компании. Вот почему Ральф Лорен не побоялся нанять модель для управления отделом дизайна. Вот почему Сафра Кац в течение десяти лет фактически исполняла обязанности гендиректора Oracle, пока Ларри Эллисон не назначил ее на этот пост официально. И, наконец, вот почему режиссер Джордж Лукас до сих пор позволяет своим сотрудникам самостоятельно прописывать характеры персонажей его фильмов, подбирать музыкальное сопровождение и так далее. Работники супербоссов четко знают, как бы с той или иной задачей справился их начальник, так что их руководителям нет абсолютно никакой нужды контролировать мелкую работу.

Увольняйте нестандартно

Наконец, любой супребосс готов к тому, что взращённый под его же крылом талантливый птенец однажды захочет пуститься в свободный полет. И в этом, пожалуй, и состоит главное отличие исключительных руководителей от посредственных: они не воспринимают уход ценного сотрудника как предательство.

В своих компаниях супербоссы больше всего на свете не терпят стабильности, так что если они видят, что их некогда любимый сотрудник достиг под их протекторатом своего потолка, они его отпускают. Почему? Дело в том, что супербоссы мыслят наперед. Во-первых, они воспринимают текучку кадров, как возможность найти новые таланты. Причем, здесь успех вашего протеже  в его собственных начинаниях может сделать вам неплохую рекламу: соискатели с недюжинным (но пока нераскрытым) потенциалом будут сами искать возможности поработать с вами. Во-вторых, супербоссы рассматривают уход своего сотрудника, как шанс расширить собственные деловые связи в недалеком будущем. Как правило, состоявшиеся «птенцы» испытывают огромную благодарность к своим наставникам, а, следовательно, перейдя на новое место, они охотно идут на бизнес-контакты со своим бывшим работодателем.

И супербосс подпитывает в них это чувство. Такие начальники никогда не сжигают мосты. Напротив, даже вне рабочего контракта они продолжают давать своим экс-сотрудникам бизнес-советы, сводят их с нужными людьми, да и в целом поддерживают с ними теплые человеческие отношения. 

Ваш первый шаг

Профессор Финкельштейн убержден: супербоссами не рождаются. Ими становятся. Конечно, освоить все приемы нестандартного руководства сразу не получится, но можно начать с малого. Попробуйте, например, оценить своих сотрудников с точки зрения заложенного в них потенциала, определите, каким навыкам их можно обучить, и рискните дать кому-нибудь из них задание, которое выходит за рамки его компетенции. Важно также подпитывать в работнике уверенность в себе и давать ему право на ошибку. Не бойтесь давать шансы новичкам: как правило, они быстрее учатся и легче адоптируются к ценностям компании, чем опытные профессионалы.

Не забывайте и о воспитании в команде корпоративной культуры. Ваши сотрудники должны четко понимать цели компании и то, как их видит их непосредственный руководитель. Это поможет им действовать самостоятельно – но в рамках заданного курса.

Наконец, если вы видите, что ваш сотрудник остановился в своем профессиональном развитии и вы не можете дать ему новый импульс, не бойтесь его отпустить. Во-первых, так не пострадают ваши личные отношения, а, во-вторых, будучи вам безмерно благодарным, такой сотрудник первым протянет вам руку, если она по каким-либо причинам будет вам нужна.