Говорят, люди уходят не из компании, а от плохих руководителей. Эту поговорку мы слышали так часто, что когда заинтересовались, почему же наши работники увольняются из Facebook (запрещенная в России экстремистская организация), то первым же делом обвинили во всех грехах менеджеров. Однако опрос бывших сотрудников показал совсем иную историю: оказалось, что каждый раз, когда мы уговаривали людей остаться, а они все равно уходили, дело было вовсе не в их начальстве… По крайней мере, причины их ухода были совсем не теми, что мы ожидали.
Разумеется, многие люди склонны бежать с корабля, когда им управляет несносный босс. Но мы, со своей стороны, потратили не один год, чтобы отобрать, а затем «воспитать» лучших менеджеров в Facebook (запрещенная в России экстремистская организация). Более того, большинство наших респондентов отметили, что им было весьма комфортно работать под их руководством. Дело было именно в работе. Люди уходили, когда начинали чувствовать, что работа либо больше не приносит им удовольствие, либо они работают вполсилы, либо им не светит никакого карьерного роста.
Таким образом, люди уходили из Facebook не из-за начальства, а именно из-за работы. Но, с другой стороны, кто в ответе за организацию работы? Менеджеры. Замкнутый круг.
Словом, если вы желаете удержать людей – особенно ваших лучших работников – пришло время уделить больше внимания тому, как вы организовываете их рабочее время. Большинство компаний, как правило, создают должность, а затем подбирают на нее кадры. Наши лучшие менеджеры иногда делают все наоборот: они находят талантливых людей и только потом «подгоняют» под них работу (читайте также: «Руководитель с большой буквы: кто такие супербоссы (и как ими становятся)»).
Приняв эту установку, мы стали анализировать данные опроса, чтобы в дальнейшем предсказывать, кто из наших сотрудников покинет нас в ближайшие полгода, а кто останется. И мы выяснили кое-что интересное о тех, кто в конечном итоге остался: все они в среднем на 31% были больше довольны своей работой, чем уволившиеся, а также использовали свой потенциал на 33% сильнее и выражали на 37% чаще уверенность в том, что получаемые навыки им пригодятся в дальнейшем. Так мы смогли выделить три ключевых направления, по которым менеджеры могут максимально эффективно выстраивать взаимоотношения со своими работниками: давать им работу, которая им нравится (1), помогать им использовать их сильные стороны (2) и, наконец, потихоньку прокладывать им путь для развития их карьеры, учитывая их личные интересы (3).
Удовольствие, а не работа
У многих из нас есть устремления, которые так и не были реализованы в работе – та самая страсть, которую мы не сделали своей карьерой. Не столь важно почему: могло не хватить таланта или возможностей, чтобы сделать ее делом своей жизни. Важно то, что с появлением вашей текущей работы эти устремления вполне имеют место быть до сих пор. Иными словами, речь идет о хобби.
Поскольку большую часть своего активного времени мы проводим на работе, мы не всегда можем найти минутку для своих увлечений. И именно тогда мы начинаем искать способы интегрировать свои хобби в рабочий график. К примеру, авторы этой статьи лично знакомы с юристом, который всегда мечтал быть пилотом, а потому в настоящее время часто берет дела, связанные с авиацией. Знакомы мы и с учителем, который забросил карьеру музыканта, однако до сих пор приносит в класс гитару. И, тем не менее, в больших компаниях все происходит не так гладко: довольно часто людям нужна сторонняя помощь в организации их работы мечты – мотивирующей, значимой.
В этом деле как раз и пригодятся менеджеры. Лучший способ – дать работникам заниматься тем, что им нравится, даже если придется убрать их с позиции, в которой они мастерски преуспевают. Вот один из кейсов: пару лет назад одна из руководителей Facebook (запрещенная в России экстремистская организация), Синтия, стояла во главе большой команды HR-бизнес-партнеров. Однако через какое-то время она поняла, что не получает удовольствия от работы и не занимается тем, что она любит в нашей компании больше всего – не работает с клиентами. Синтия получила повышение и была поставлена во главу команды HR-бизнес-партнеров из-за ее таланта вызывать доверие у ключевых партнеров Facebook (запрещенная в России экстремистская организация). Но как только она приступила к обязанностям, она поняла, что почти не делает той работы, которая ее бы вдохновляла больше, чем прежняя.
Заручившись поддержкой своего менеджера, Синтия наняла в команду новую сотрудницу, поручив ей в долгосрочной перспективе руководить командой, а затем вернуться к обязанностям индивидуального работника. Важно понимать, что Синтия не просто нанимала для себя докладчика – она фактически нанимала своего нового босса. Как только новая сотрудница приступила к делам, всем стало очевидно, что она наслаждается организационными моментами в своей работе куда больше, чем Синтия. Так что в какой-то момент женщины просто оставили все, как есть: Синтия занималась клиентами, а ее сотрудница руководила командой. Удержать Синтию в Facebook (запрещенная в России экстремистская организация) для ее менеджера было куда важнее, чем удержать ее на определенной должности.
Зачастую менеджеры просто не понимают, какая работа по-настоящему нравится их людям. Это выясняется только на собеседованиях при уходе – стандартной практике любого HR-отдела, на которой кадровики выясняют, почему же талантливые работники решили уволиться и можно ли как-то убедить их остаться. Но зачем тянуть до этого момента? Один из наших сотрудников, Адам, успел поработать в нескольких компаниях из самых разных отраслей, чтобы разработать вопросы для собеседования о найме на работу. Благодаря этим вопросам менеджеры в первую неделю работника на новом месте спрашивали его о его самых любимых моментах в карьере, о том, что его вдохновляет, о его хобби и так далее. Вооруженные этими знаниями, менеджеры смогут сразу начать подбирать соискателю такую работу, с которой он уже не захочет уйти.
Введение незадействованных навыков
В наш век специализации и разделения труда мы только и можем, что с грустью вспоминать о прошедшей эре Человека Возрождения. Такие мастера на все руки встречаются раз в сто лет. Мария Склодовская-Кюри получила Нобелевскую премию за открытия в физике, а затем удостоилась еще одной – за свершения в химии. Ричард Фейнман совершил прорыв в электродинамике, расшифровывал иероглифы племени майя, а в свободное время взламывал сейфы. И хотя немногие люди достигают такого уровня мастерства в своих областях, факт остается фактом: талантливый человек по-своему талантлив во всем. Один из наших руководителей в Facebook (запрещенная в России экстремистская организация) – бывший юрист, журналист и ведущий ток-шоу. Начальник по коммуникациям раньше играл в рок-группе, а один из менеджеров по продукту раньше преподавал в школе. Но, к сожалению, большинство должностных инструкций порой слишком ограничивают полномочия работников, не позволяя им использовать свой потенциал в полной мере.
Умные менеджеры создают для людей возможности, чтобы проявить себя. Чтобы понять, как это работает, давайте рассмотрим пример Чейза, который с недавнего времени работает у нас инженером-программистом в Instagram (запрещенная в России экстремистская организация). Около полугода назад он помог своей команде добиться исключительных результатов, когда от нее требовалось внедрить в систему новые инструменты и форматы. Однако он закончил проект с тяжким осознанием того, что все эти коды его вымотали окончательно и что должен существовать другой способ внести свой вклад в развитие компании. Поговорив об этом со своим менеджером Лу, он осознал, что, имея хорошее техническое образование, он вообще-то прекрасно создает прототипы, которые доказывают состоятельность идеи и вводят ее в режим итерации. Но, увы, в Instagram (запрещенная в России экстремистская организация) попросту не было такой должности, где могли бы пригодиться умения Чейза.
Тогда Лу убедил команду дизайнеров взять на себя риск и устроить Чейзу так называемый «хакамесяц» (30 дней в год, которые предоставляются любому сотруднику Facebook (запрещенная в России экстремистская организация), чтобы он мог спокойно создавать все, что ему кажется интересным для компании – прим.ред.). За это время он присоединился к Райану, старшему дизайнеру, вместе с которым он смог создать несколько прототипов и усовершенствовать функцию шаринга в Instagram (запрещенная в России экстремистская организация). Успех Чейза не только позволил ему закрепиться в новой для себя роли, но и побудил руководство соцсети создать целую рабочую группу с похожими навыками.
Между тем, создание новых должностей – хоть и эффективный, но не единственный путь. В наше время довольно большое количество рабочего времени занимает поиск и обмен знаниями. Исследования показывают, что работники умственного труда в среднем тратят на это около четверти своего времени. Так что в этих условиях задача менеджеров – знать, к кому обратиться. Как только менеджеры поймут, кто в их команде какими знаниями и навыками владеет, они смогут объединять работников между собой – и, в конечном счете, создавать собственную экспертную базу, что, конечно же, будет только способствовать эффективности работы всей компании.
Поиск баланса между работой и домом
Одна дверь открывается – закрывается другая. Довольно часто случается так, что как только мы делаем успехи в карьере, мы начинаем испытывать трудности в личной жизни. Это может быть большой проект, отнимающий у нас дни и ночи, которые мы могли бы провести со своим партнером. Повышение или новая должность, съедающая наши выходные, которые мы должны были посвятить детям. Или же важная командировка, которая разлучает нас с семьей на долгие дни, а, может, и недели и годы.
В Facebook наши менеджеры работают для того, чтобы свести к минимуму подобные ситуации, создавая карьерные возможности, которые не мешали бы личным приоритетам работника. Вот один из примеров.
Шона, наш агент-консультант, вернулась из декретного отпуска на свою важную должность, которая подразумевала частые командировки. Естественно, в связи с ее новым положением это сулило определенные трудности. Вместе со своим менеджером Шона определила план поездок по приоритетам. Все важные, но не жизненно необходимые, вопросы она теперь решает с региональными коллегами. Ее менеджер также связал ее с наставником, который помог ей максимально комфортно пережить переходный период. По словам Шоны, это вселило в нее уверенность, что молодая мать вполне может вернуться на работу, не жертвуя временем, необходимым ей для воспитания ребенка. Таким образом, менеджеры не просто оказывают поддержку своим работникам – они дарят им чувство гордости за их компанию.
Резюме
Да, люди уходят с работы, и это факт. Однако менеджеры могут это предотвратить, попросту создав для работника такие условия, от которых не захочется отказываться. Хорошие начальники создают «щиты» для своих сотрудников, защищая их от нездоровой обстановки в офисе. Помимо этого, умные руководители открывают для своих подчиненных новые двери: поручают важные задачи, дают в введение вдохновляющие проекты, повышают в должности. А также всегда помнят, что у сотрудника должна быть жизнь и вне офиса. С таким менеджером, который одновременно думает о вашем комфорте в компании и счастье в жизни, любая работа станет работой мечты. С которой будет очень сложно когда-либо расстаться.
Авторы:
Лори Голер, глава HR-департамента Facebook (запрещенная в России экстремистская организация)
Джанелл Гэйл, глава департамента HR-бизнес-партнеров Facebook (запрещенная в России экстремистская организация)
Бринн Харрингтон, лидер команды роста Facebook (запрещенная в России экстремистская организация)
Адам Грант, психолог, профессор Уортонской школы бизнеса, автор концепции «Оригиналов»
Оригинал статьи –
Фото: Getty Images
